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por José Emídio Teixeira

No livro Grande Sertão Veredas, Guimarães Rosa descreve o momento em que os jagunços, diante da morte do chefe do bando, tratam de escolher o novo líder. A escolha natural do grupo é por Riobaldo, que reúne a competência técnica e se relaciona bem com todos. Ele reage: “Não posso, não quero! Digo definitivo! Sou de ser e executar, não me ajusto de produzir ordens.”

Até aqui, tudo parecido com o modelo clássico da escolha de chefias nas empresas. Se um trabalhador faz bem seu serviço e se relaciona bem com os colegas, mais cedo ou mais tarde será ungido como chefe. A diferença é que, nesse caso, o indicado não aceitou a missão.

No mundo corporativo é raro alguém recusar uma promoção, pois quem o faz sabe que o preço a pagar é receber o rótulo de acomodado, de temente de desafios, de falta de comprometimento. Assim, fia-se na avaliação da hierarquia e se aceita a missão. O tempo se incumbe de avaliar a qualidade da decisão. É voz corrente no ambiente empresarial que, muitas vezes, troca-se um bom trabalhador por um mau chefe.

Se na época áurea do taylorismo, com processos irrefutáveis, controles rígidos e exigência de obediência cega dos subordinados, os maus chefes já traziam prejuízos para as empresas, imagine agora no novo mundo dos negócios os riscos que representam uma escolha errada.

Hoje, os chefes gerenciam pessoas que têm competências que eles não possuem, lidam com a solução de problemas inéditos e complexos a cada dia, atuam num ritmo de trabalho quase frenético.

Cabe a eles fazer a animação das equipes, mobilizando os talentos, organizando o uso das diferentes competências para produzir sinergia e resultados na velocidade exigida pelo mercado. Mesmo sem serem mais qualificados em todos os campos que os integrantes das equipes ou deterem o poder absoluto sobre os subordinados, eles têm de garantir a mobilização e o comprometimento.

Logo, as competências mais relevantes dos chefes estão no campo da gestão de pessoas e é nele que devem agregar valor. O que faz a diferença é a sensibilidade para reconhecer os talentos e desenvolvê-los, a habilidade de delegação e a capacidade de decidir sempre de forma justa e equilibrada.

Retomando o episódio do livro, um outro jagunço aceitou a missão, apesar de não se julgar muito competente. A sua fala indica a postura certa para os que aceitam uma posição de chefia e estão cientes das suas limitações. “(…) Marcelino Pampa então principiou, falou assim: ‘Aceito, por precisão nossa, o que até obrigação minha é. Até enquanto não vem algum dos certos, de realce maior – João Goanhá, Alípio Mota, Titão Passos… A tanto, careço de bom conselho de todos que tiverem, segura fiança. Assentes que vamos (…)’.” Mais uma vez, a maturidade e a consciência do escolhido dão o tom.

Ele sabia que se não contasse com a ajuda dos outros os resultados não seriam bons. As empresas não podem esperar que todos os novos chefes exibam a necessária humildade, compreendam imediatamente as suas limitações e consigam ter um desempenho esperado na primeira hora. Elas precisam, portanto, prever as dificuldades e prover para eles o suporte dos chefes mais experientes no momento da transição. Mesmo apostando na importância do treinamento e do coaching, não se pode esquecer que tudo começa com a escolha das pessoas certas para liderar.

Se isso vale para selecionar aqueles que vão comandar as equipes no dia-a-dia, cuidados muito maiores são necessários para definir quem são os líderes que deverão conduzir mudanças destinadas a revolucionar o mundo corporativo.

José Emídio Teixeira
Sócio-diretor da Dialogar.
http://www.dialogar.com.br

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