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por José de Moraes Falcão

A democratização do Brasil, a estabilidade monetária e a inclusão econômica de milhões de pessoas que viviam na pobreza têm alterado significativamente a gestão dos negócios. É compreensível, pois a gestão não se realiza isoladamente, ela está efetivamente inserida em vários sistemas complexos que se integram e se transformam contínua e aceleradamente, mexendo frequentemente com a vida de muita gente. Três deles merecem especial atenção: o sistema de prestação de contas, o de avaliação de resultados para os donos dos recursos e o de avaliação de desempenho de pessoas. Eles formaram uma trinca nas esferas gerenciais e o presente texto é um convite à reflexão sobre ela.

A primeira reflexão é que as empresas e entidades públicas precisam oxigenar seus sistemas. Os avanços observados na conscientização da população e a ação da mídia passaram a exigir mais transparência da aplicação dos recursos, tanto público quanto privados. O tapete onde se colocava embaixo as deficiências existentes foi posto para fora da sala. Contrariamente, tudo agora é explicitado para a sociedade pelos modernos sistemas digitais e pelo uso da internet. As pessoas que ainda sonham com um mundo que não existe mais precisam acordar.

Os sistemas de controle, interno e externo, passaram a ser abertos, implicando um custo elevado, pois quando se quebra um paradigma tudo é zerado e as pessoas não querem perder os espaços de poder e de liberdade antes conquistados. Uma das conseqüências dessa transparência gerencial é a percepção que a abundância dos recursos não é mais suficiente para atender às dezenas de milhões de brasileiros e brasileiros que passaram a ser incluídas na economia, enquanto empregados, empreendedores, consumidores e também proprietários dos recursos.

Por conseguinte, a abundância não pode mais estar nos recursos financeiros e sim na capacidade das pessoas de ativarem o gênio da lâmpada criativo que existe em cada uma delas. E isso exige o intenso exercício da criatividade.

Uma outra importante reflexão é entender para quem de fato se está trabalhando, posto que os recursos trocaram de mãos e os novos proprietários começam a aparecer. No mundo privado, as grandes corporações têm agora milhares e mesmo milhões de proprietários, muitos deles pequenos investidores capitalistas, cotistas de fundos de pensão, de previdência e de ações. No mundo público, as instituições passaram a reconhecer os segmentos sociais que lhes justificam a existência e que eles são os verdadeiros donos dos recursos públicos que integram as programações orçamentárias.

Nesse novo cenário tanto as empresas quanto as instituições começam a responder com mais responsabilidade social, pois a sociedade acordou e passou a cobrar o que é dela. De fato, a sociedade começou a organizar suas demandas. Foi a partir dessa constatação que o corpo gerencial começa a aprender a escutar as vozes da rua, interpretar suas necessidades, transformá-las em encomendas e concretizá-las em projetos. Com isso, os projetos não podem mais vir emprestados de terceiros e nem podem mais ser continuamente zerados ao final de cada ano para se renovarem nas programações orçamentárias do ano seguinte sem explicações e boas justificativas.

Agora, os planos têm que explicar como e quando as demandas serão atendidas. Eles não podem mais ser estruturados como simples orçamentos que se repetem anualmente sem nuca chegar ao fim. Os planos têm que contar uma história, têm que ter uma lógica de desenvolvimento, pois eles têm obrigação de dar respostas claras e detalhadas aos novos organizadores da pauta. É essa a função dos sistemas de avaliação de resultados que estão sendo aperfeiçoados.

A terceira e última reflexão tem origem nas distorções dos sistemas de avaliação de desempenho das pessoas em relação à prestação de contas e aos resultados alcançados. Antes, esse sistema avaliava apenas o presente, pulando-se o passado e esquecendo-se o futuro, os resultados. O desempenho gerencial era medido quase que somente pela quantidade de projetos sob supervisão de um gestor e eram frequentemente denominados como sendo os projetos de fulano ou de sicrano. E isso é complicado, pois quando se começa a dar nomes a projetos é porque eles foram afeiçoados e apropriados por alguém. Esse tempo não existe mais, a transparência da aplicação dos recursos, a motivação das equipes e a relevância dos resultados produzidos passam também a ser fundamentais à avaliação de desempenho.

Em síntese, a necessidade de as empresas e entes públicos implementarem aperfeiçoamentos no processo de gestão foi uma resposta às alterações ocorridas nas demandas dos sistemas de prestação de contas, de avaliação de resultados para os donos dos recursos e o de avaliação de desempenho de pessoas. Essas mudanças provocaram uma trinca gerencial, uma ranhura, uma rachadura no processo de gestão que precisava ser eliminada. Com os ajustes implementados os gestores passaram a ser avaliados pelo desempenho em identificar os verdadeiros donos dos recursos, a apresentar uma execução transparente, buscar abundância de recursos no gênio criativo das pessoas, bem como responder às demandas com mais responsabilidade social. Assim, a criatividade passou a ser exercitada, o plano a contar uma história com uma lógica de desenvolvimento e as empresas e entidades públicas passaram a dar respostas claras e detalhadas aos novos organizadores da pauta, a população brasileira.

José de Moraes Falcão 
Economista e engenheiro econômico pela Universidade Católica de Pernambuco, com especialização em Planejamento Regional e Uso do Solo, pela Universidade Técnica de Berlim, Alemanha, Análise Econômica de Mercado, pela Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, além de cursos com foco em Gestão de Negócios, pela Fundação Dom Cabral, Minas Gerais, e Insead, França. Atuou nas áreas de desenvolvimento regional, planejamento estratégico e na área de pequenos negócios.

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Eijy Goto

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