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NÍVEL DE SERVIÇO E DESEMPENHO PERCEBIDO PELO CLIENTE

por Fernando Belcorso – 

Existem inúmeras maneiras para se avaliar e interpretar o grau de competitividade de uma empresa perante suas concorrentes. Para Prahalad (1995), por exemplo, a inovação é o caminho para o sucesso empresarial: como os produtos tendem a tornar-se cada vez mais próximos em temos de especificações e vantagens para o cliente (tendem a transformar-se em “commodities”), a capacidade de criar novas necessidades de mercado e atendê-las antes da concorrência é o grande diferencial. Slack (1993), por outro lado, apresenta uma visão mais segmentada, afirmando que as organizações podem concorrer em custo, qualidade do produto, flexibilidade (capacidade de fornecer uma gama ampla de produtos distintos) e tempo (agilidade no atendimento de um pedido do cliente).

Dentre todas as abordagens teóricas, porém, talvez a mais completa seja a de Michael Porter (1985), que distingue dois grandes vetores estratégicos de competitividade: custo e diferenciação. Assim, a médio prazo, uma empresa pode escolher entre oferecer um produto padronizado a um custo muito baixo (menor que a concorrência) ou diferenciá-lo, criando valores agregados que justifiquem dispêndios extras para sua aquisição. A longo prazo, porém, a empresa deve unir estes dois fatores de competitividade, oferecendo produtos baratos e diferenciados.

No Cadeia de Suprimento, o modelo estratégico de Michael Porter traduz-se pela seguinte frase: o sistema logístico deve, ao mesmo tempo, gerar transações de menor custo total, e maximizar o serviço ao cliente. No que se refere a este último fator, Cristopher (1997) apresenta uma análise bastante lúcida de quais deveriam ser os reais objetivos de uma organização: “…O fato evidente é que toda organização tem o serviço ao cliente como meta. Em verdade, muitas empresas bem sucedidas começaram a examinar os padrões de seus serviços internos para que todas as pessoas que trabalhem no negócio compreendessem que elas deveriam prestar serviço para alguém – se não for assim, porque elas estariam na folha de pagamento? O objetivo deve ser o estabelecimento de uma cadeia de clientes que liga as pessoas de todos os níveis da organização direta ou indiretamente ao mercado. O gerenciamento da cadeia de serviços ao cliente ao longo da empresa, e daí por diante, é a função principal refletida no gerenciamento logístico”.

O que é, então, serviço ao cliente? Em um estudo de 1976, La Londe e Zinzer levantaram uma boa amostra do que se constituía o “serviço ao cliente”. Alguns exemplos estão demonstrados abaixo:

– Todas as atividades necessárias para receber, processar, entregar e faturar os pedidos dos clientes e fazer o acompanhamento de qualquer atividade em que houve falha.

– Pontualidade e confiabilidade na entrega de materiais, de acordo com a expectativa do cliente.

– Um complexo de atividades envolvendo todas as áreas do negócio que se combinam para entregar e faturar os produtos da companhia de uma maneira que seja percebida como satisfatória pelo cliente e que demonstre os objetivos da companhia.

– O total de entradas de pedidos, todas as comunicações com os clientes, todas as remessas, todos os fretes, todas as faturas e controle total dos reparos dos produtos.

– Entrega pontual e exata dos produtos pedidos pelos clientes, com um acompanhamento cuidadoso e resposta às perguntas, incluindo o envio pontual da fatura.

De um modo mais formal, Bowersox – considerado no meio acadêmico como a grande referência para as áreas de Logística e Supply Chain Management – afirma em um trabalho de 1996 que o serviço ao cliente pode ser medido em termos da disponibilidade de materiais, desempenho operacional e confiabilidade. Neste sentido, a disponibilidade relaciona-se com a manutenção de estoques para o pronto atendimento das necessidades dos clientes. O desempenho operacional refere-se ao tempo incorrido desde o pedido da mercadoria até a entrega da mesma ao consumidor final, enquanto a confiabilidade mede a pontualidade das entregas, isto é, o efetivo cumprimento dos prazos de entregas previamente acordados com os clientes.

Cristopher (1997), por outro lado, sugere que o serviço ao cliente pode ser examinado sob três títulos: Elementos de pré-transação, Elementos de transação e Elementos de pós transação.

Os elementos de pré-transação relacionam-se às políticas ou programas da corporação, ou seja, declarações escritas da política de serviços, adequação da estrutura organizacional e flexibilidade do sistema. Os elementos de transação são aquelas variáveis envolvidas diretamente no desempenho da função distribuição física, como a confiabilidade do produto e da entrega. Já os elementos de pós-transação têm a função de apoiar o produto enquanto este estiver em uso, como, por exemplo, a garantia do fabricante, peças e serviços para assistência técnica, procedimentos para reclamações dos clientes, etc.

Como se vê, existem inúmeras maneiras para se abordar a questão do serviço ao cliente, cada uma delas mais ou menos apropriada, dependendo das características particulares de cada negócio e mercado. Portanto, cabe aos gestores refletir sobre as especificidades de suas empresas, compreendendo a importância estratégica do serviço ao cliente e identificando quais componentes deste serviço realmente agregam valor os produtos oferecidos.

Fernando Belcorso

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